Ce 14 mai, à l’occasion de son AGO, Pôlénergie, en partenariat avec Entreprises & Cités et le MEDEF Hauts-de-France, donnait la parole à Isabelle Kocher de Leyritz...
Ce 14 mai, à l’occasion de son AGO, Pôlénergie, en partenariat avec Entreprises & Cités et le MEDEF Hauts-de-France, donnait la parole à Isabelle Kocher de Leyritz, ancienne Directrice Générale d’Engie et co-fondatrice de Blunomy(1). Depuis l’an dernier, nous creusons la question des nouveaux business models face à un monde en transition : ce fut en 2023 avec Geneviève Férone-Creuzet, fondatrice du cabinet Prophil, et cette année avec celle qui a su, pendant 4 ans à la tête d’Engie, mener la transition du groupe vers des activités moins carbonées. Les discours sont en continuité : nous finissions la conférence de l’an dernier sur le constat que l’humanité n’est qu’au début de son histoire et cette année, Blunomy clôture avec cette maxime : « the best is yet to come ». La proposition d’Isabelle Kocher est pragmatique et inspirante : en invitant à combiner expertise technologique, fléchage des investissements et audace des dirigeants, elle encourage à bouger les lignes…
Le secteur énergétique a été le premier confronté à l’urgence de la décarbonation de ses activités. Si l’approche a d’abord été accessoire – par exemple en installant des panneaux photovoltaïques pour alimenter les plateformes de d’exploration-production afin de remplir des engagements RSE – elle est rapidement devenue stratégique et les acteurs se sont interrogés sur l’ampleur de la transition qu’ils devaient effectuer pour pouvoir continuer à exister et à servir leurs communautés.
Nous reviendrons en détail sur le point de vue partagé par Isabelle Kocher de Leyritz lors de notre prochaine édition.
Mettre la transition de son activité au cœur de sa stratégie
De ces années de recherche et de mise en œuvre de leurs transitions, les énergéticiens ont pu tirer des leçons qui servent aujourd’hui l’ensemble des secteurs industriels. Pour transitionner vers des modèles durables et inscrire son entreprise dans le futur, il ne s’agit en effet pas tant de décarboner une activité que l’on effectue aujourd’hui que de se concentrer sur les activités qui seront utiles demain : décarboner une activité ne suffit pas, il est nécessaire de repenser la stratégie complète de l’entreprise en l’adaptant aux besoins et aux contraintes du monde qui vient.
Si l’on adopte une lecture guidée par les risques et les opportunités de transition, il est possible de classer les activités d’une entreprises en trois catégories : i) celles qui ne sont pas appelées à survivre à court ou moyen terme, car non adaptées aux contraintes régulatoires émergentes et à l’évolution des besoins du marché ; ii) à l’autre extrême, les activités qui sont appelées à une forte croissance dans un contexte créateur de nouvelles opportunités, car contribuant aux solutions qui vont devoir être déployées à grande échelle ; et iii) entre les deux, les activités dont la continuation est nécessaire sans qu’elles ne soient par nature adaptées aux contraintes régulatoires et aux besoins émergents du marché, pour lesquelles il est alors nécessaire d’initier une démarche de décarbonation.
La pondération de ces trois composantes exprime si et à quel point l’entreprise est “future-proof”, c’est-à-dire plus ou moins bien profilée pour le monde qui vient, question de plus en plus visiblement centrale pour les entreprises, leurs collaborateurs, leurs financeurs.
Le dirigeant, pivot et leader nécessaire à toute transition
La noblesse du dirigeant repose dans le fait d’oser poser le pari de la transition de son organisation. Il lui revient de faire émerger et d’incarner une vision claire pour l’entreprise, de faire émerger une équipe pour porter cette vision, et d’en orchestrer la mise en œuvre.
L’émergence de la vision est le premier rôle du dirigeant de l’entreprise, en adoptant une attitude d’écoute et d’ouverture. Grâce à la maîtrise qu’il a de son entreprise et de ses savoir-faire, il pourra identifier les activités qui l’emmèneront vers un futur résilient. Pour que sa réalisation soit imaginable, il devra la piloter comme on pilote une exploration, en équilibrant en permanence vision à long-terme et ajustement opérationnel de court-terme.
Un momentum se crée et permet aux entreprises de pivoter
« Il y a de bonnes nouvelles ! », affirme Isabelle Kocher. Les nouvelles technologies permettent d’équiper les entrepreneurs pour les accompagner dans cette nécessaire transition. Grâce à l’abondance de données et à l’intelligence artificielle par exemple, des outils d’analyse prospective émergent. Certains permettent de positionner bien plus précisément le portefeuille d’activités d’une entreprise par rapport à ses pairs, sa dynamique de transformation dans le passé et des engagements pris sur l’avenir. Cette grille d’analyse permet d’entrer dans une transition de son entreprise en se posant la question de son développement et des opportunités qu’elle peut saisir, plutôt que celle de la somme des soustractions que sous-tendrait une vision limitée à la décroissance. Il s’agit ici de prendre la vague par le dessus et non de la subir.
Une autre bonne nouvelle est que la réglementation évolue rapidement et encourage les entreprises à mettre les enjeux de durabilité au cœur de leur stratégie. Au-delà de la performance carbone et des engagements de réduction des émissions dans le futur, la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) demande de rendre publique une évaluation de la part des activités de l’entreprise à risque de transition, amenant le sujet sur un plan stratégique. Elle demande de même la part des Capex dédiés à des investissements pour l’avenir, invitant à investir le champ de nouvelles activités.
Enfin, on constate que les investisseurs s’équipent de plus en plus pour sophistiquer la manière dont ils analysent les entreprises : à la dimension financière immédiate de la performance s’ajoutent deux éléments importants : i) le profil de Risque de transition de l’entreprise aujourd’hui, qui s’avère parfois très différent entre acteurs au sein d’un même secteur ; ii) la dynamique d’investissement vers l’avenir et la perspective pour l’entreprise de rester bien placée dans le peloton des acteurs du secteur, ou mieux, de s’en détacher. Ainsi, la thèse d’investissement ISR de première génération, consistant à investir dans des entreprises souvent jeunes déployant des solutions climatiques et donc nativement vertes, est progressivement complétée par d’autres approches d’investissement engagé. Investir dans des entreprises ayant une empreinte carbone encore significative, mais déployant des efforts crédibles pour se transformer est également pour un investisseur un moyen de provoquer de l’impact, mais aussi de la création de valeur financière, par un meilleur positionnement de l’entreprise vers plus de croissance.
Nous donnerons la parole à Blunomy dans nos colonnes au cours de prochains numéros de la newsletter de Pôlénergie pour détailler plus encore leur vision et leur proposition. De notre point de vue, nous soulignons cet engagement à prioriser la stratégie d’entreprise, en y mettant au cœur l’évolution vers activités adaptées au futur, en en décarbonant les activités nécessaires et en s’attaquant au carbone le plus difficile à abattre à travers le scope 3.
N’est-ce pas d’ailleurs la visée de rev3 qui interroge chaque délibération du conseil régional à l’aune de ses critères et peut être demain chaque aide d’entreprises à l’existence d’une vision stratégique qui diminue son exposition au risque ? N’est-ce pas la visée de rev3 qui s’affiche comme un flagship rassembleur de tout un écosystème appelé à « ratisser large » pour une réussite globale de la région ? N’est-ce pas ce que nous martelons depuis deux ans sur la nécessaire massification de la transition énergétique ? Il nous revient de remercier Isabelle Kocher de Leyritz pour l’ouverture de chemins qu’elle opère dans nos esprits : son optimisme n’est pas béat car il s’appuie sur son expérience, l’observation de l’évolution du monde financier et de la réglementation dans un momentum qu’il s’agit de saisir de manière collective. Isabelle Kocher de Leyritz nous le redit : « c’est possible !».
(1) : Blunomy réunit dans une même équipe des experts de l’énergie et du carbone, des dirigeants industriels ayant l’expérience de la transformation de modèles et des dirigeants du secteur financier. Grâce à cette triple compétence, Blunomy se pose en spécialiste de la transition des entreprises pour les préparer à être positionnées sur les marchés émergeants. Le cabinet est international et rassemble 120 collaborateurs. Il offre du conseil stratégique pour éclairer les choix des organisations, identifier les risques et les opportunités de transition ; il accompagne l’implémentation opérationnelle de la transition de l’activité ; il est également développeur d’outils digitaux au service de la transition.
